A.O.史密斯“四个满意”是中国公司期望值管理核心-史密斯,期望值,中国,满意,核心,管理,公司,近日，在第9届企业跨国经营论坛上，A.O.史密斯集团董事长Ajita分享公司近年的成功转型时，提到A.O.史密斯作为拥有百年历史的跨国企业，其成功得益于企业的创新变革，而核心要素是团队。

A.O.史密斯“四个满意”是中国公司期望值管理核心

近日，在第九届企业跨国经营论坛上，A.O. Smith集团董事长阿尔多分享了公司近年来的成功转型，并提到A.O. Smith作为一家拥有100年历史的跨国企业，受益于企业的创新和变革，核心要素是团队。

在A.O. Smith中国公司成立之初，时任总经理的丁伟先生一直强调与全球公司一致的价值观和做事方式，并对人力资源部门提出了三个要求:一是人才招聘，二是员工培训，三是人力资源管理系统化。丁伟直接参加了公司管理人员的面试，非常重视员工的个人素质，主张员工与公司共同成长。并且通过价值观的提升，A.O. Smith使每一个员工都能在企业中成长，将员工自身价值的实现与企业的发展有机结合，形成企业发展的强大动力。

阿尔多高度评价了中国市场的管理团队。他认为，史密斯在中国市场的成功最重要的是他在中国有一个强大的领导者，比如丁伟总统，他可以有效地将美国文化与中国实践相结合。在他的领导下，他创建了一个具有创新能力的团队，使美国集团公司更好地了解中国市场。基于对企业核心价值的共识，美国总部不断向中国市场提供许多资源，以确保中国市场的更大增长。

在采访中，丁伟还指出，企业管理者与企业的基本文化产生共鸣非常重要。如果没有共鸣，管理者想在国内做事，企业文化环境不支持，不成功。例如，美国总部在全球采购中有成本要求，丁伟坚持认为美国有良好的供应链基础，可以走成本路线，但中国市场的供应链环境使得采购的重点不是降低成本，而是提高供应链采购的质量。所以很多关键零部件都要从国外采购，坚持质量路线。

A.O. Smith公司的基本文化就是鼓励做对的事，什么重要，什么对，什么错，什么红线不能碰等等。这些价值观的基本要素引起了丁伟本人的共鸣。这使他能够将百年企业文化与中国市场准确的洞察力和大胆的创新精神相结合。此外，有了集团公司对中国市场的全面资金支持和长期战略投资，他完全没有必要担心在中国大力推广本土化的R&D，成为行业领导者的目标是可以实现的。

A.O. Smith企业文化在中国市场最典型的创新体现在对A.O. Smith集团公司143年企业文化核心要素的解读上，严格坚持商业道德，不断创新，为顾客满意、社会满意、员工满意、股东满意四大满意价值观。

A.O. Smith在进入中国市场之前，从来不做零售，不接触直接消费者，只和美国的商业客户打交道。1920年，在企业为满足客户而提炼的核心价值要素中，对客户满意度的解读不是关于消费者，而是关于合作伙伴。在中国市场，A.O. Smith基于客户满意的核心价值观进行了一系列管理创新，寻求消费者、股东、员工和经销商之间的最佳结合，完全移植了A.O. Smith的百年价值观，并将其与中国市场的价值观完美融合，形成了四种满意度，使其成为中国市场的强大竞争力。

正是价值观的共鸣和丁伟的坚持，使得史密斯在管理中国公司的20年间政策稳定。例如，强调质量导向、诚信管理、品牌维护、客户利益、员工满意度、客户发展、R&D和创新、行业问题解决以及对股东的奉献等。在这些原则的基础上，产生了许多智能管理概念。

企业要想在市场上长期保持竞争力，必须要有一个系统工程。对史密斯来说，这个系统工程有四个方面的满足。四种满足还包含更深层次的商业智慧，即期望管理，在处理各种关系时可以寻求平衡，形成双赢。

所以，四个满意也是A.O. Smith中国公司期望管理的核心，管理员工期望、股东期望、客户期望是不科学的。企业一方面要全力以赴去发展，去盈利，另一方面也不能顾此失彼，脱离股东利益谈员工利益，或者脱离客户利益谈股东利益和社会利益。

可以说，为了提升企业核心价值观，A.O. Smith在中国市场进行了一系列制度化、系统化的管理创新。比如通过流程和管理体系的发展，每年都有价值提升活动，包括顾客满意奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、环保贡献奖、公益活动参与奖、产品创新奖、工作场所安全奖等。通过这些奖项，员工可以看到公司的价值观是什么，让企业的核心价值观成为员工日常工作的行为准则，保证奖项的公平、公正、公开，让企业价值观完全融入基层员工的头脑中。

比如在整个中国家电行业，渠道领域的厂商和代理商之间有两种关系，一种是博弈关系，一种是双赢关系。我们与客户的关系是一种服务与被服务的关系。我们的理念一直是服务好客户，从来不是游戏关系。丁伟说。

其实A.O. Smith在厂商之间的合作中已经达到了第三个层次，就是对合作客户的支持和帮助的关系，是真正的支持和服务。企业的每一个员工都参与到具体的工作中，围绕这个中心来进行实施。史密斯公司新员工入职培训的第一个模块是行为体现价值观。提出公司的价值观必须体现在员工的行为中，而不仅仅是口号或形式。管理层应作为与客户沟通的价值观实践的典范，并在公司内形成自上而下的实践氛围。所以相对于大多数中国家电企业来说，它其实开辟了两步，让A.O .史密斯和客户成为一家人。

因此，A.O. Smith鼓励客户做大。企业认为客户规模越大，自身生存能力越强，团队能力越强，管理能力越强，抗风险能力越强。同时，还有许多具体的管理措施来帮助客户发展。比如在组织建设上，成立专门的团队帮助代理商，海外机构帮助代理商做生意，品牌建设帮助代理商创造良好的商业环境，价格控制是为了更好的服务代理商，让代理商有合理的利润空间。此外，还有各种补贴政策，可以让代理商在现有的基础上开大卖场，做大生意。

事实上，当丁伟先生在许多行业会议上分享A.O. Smith的成功经验时，他多次提到四个满足，但许多企业可能并不真正理解它。越深入了解A.O. Smith，越能深刻体会到A.O. Smith为客户创造价值、为股东创造利益、为员工创造利益、为社会创造财富的重要性。这四种令人满意的、成功的方法论，全行业都有。

毕竟在市场上，当一个标杆别人学不到的时候，他们的做法也不能称之为成功的典范。真正的标杆必须能够用模型去影响更多的企业，让更多的企业用模型去生成自己的核心竞争力。A.O. Smith集团百年的价值观使其在中国市场实现了快速、健康、稳定的发展，不仅处于领先地位，而且影响了更多企业参与到以价值创新突破产业升级瓶颈的团队中。

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